Notre métier à l’épreuve de la conjoncture Eurazeo : un métier identique, des pratiques qui évoluent Question à Virginie Morgon

Questions à Gilbert Saada Des atouts forts pour l’avenir

Si la crise n’a pas changé les fondamentaux de notre activité, elle a durablement agi sur les modalités de son exercice. Dans ce nouveau contexte, Eurazeo a renforcé son rôle d’actionnaire professionnel et responsable et continué de développer une stratégie de création de valeur à long terme.

L’année 2009, caractérisée par le ralentissement des opérations d’acquisition et de cession, a permis de mener un travail de forte proximité auprès de nos participations, tant sur leurs grands équilibres que sur leurs choix stratégiques.

Elle a confirmé la pertinence et l’efficacité du modèle d’Eurazeo, face à de nouveaux enjeux et à de nouvelles perspectives.

	Notre métier à l’épreuve de la conjoncture

Depuis 2007, nous subissons les effets d’une double crise financière et économique, la seconde pouvant s’analyser comme la conséquence directe de la première.

À court terme, la crise financière a entraîné la raréfaction du financement bancaire et la réduction du marché de la dette pour le métier du capital-transmission. Les banques, moins nombreuses et moins disposées à prêter de l’argent, sont plus exigeantes en matière de garanties et de conditions de financements. Conséquence immédiate : la nécessité d’investir davantage de fonds propres dans des opérations qui présentent des niveaux de levier plus faibles. Ces opérations devraient d’ailleurs sans doute changer de taille et être plus proches des niveaux des années 2002-2004 que de ceux des années 2006-2007.

La période a également été marquée par la concentration des intervenants. Différents mouvements — rapprochements, disparitions… — vont en effet favoriser l’émergence à court terme d’un nouveau champ concurrentiel. Certains acteurs vont par ailleurs avoir tendance à se recentrer sur leurs marchés domestiques, conscients du caractère vertueux de la proximité avec les sociétés dans lesquelles ils investissent.

Pour sa part, la crise économique a eu un impact direct sur l’activité des participations. Les actions que celles-ci ont mises en place vont porter leur plein effet en 2010, leur permettant notamment d’améliorer leurs structures de coûts et de retrouver une capacité à rebondir sur le plan commercial. Dans ce contexte particulier, Eurazeo a fait le choix de se concentrer sur le développement de ses participations actuelles, tout en restant attentif aux nouvelles opportunités d’investissement.

	Eurazeo : un métier identique, des pratiques qui évoluent

Notre métier est celui d’un investisseur professionnel et responsable. Notre engagement à long terme auprès de nos participations nous permet de leur apporter stabilité, ressources et compétences pour favoriser leur développement afin de créer durablement de la valeur.

Aujourd’hui, notre activité se concentre sur un nombre réduit de participations, dans lesquelles nous exerçons le contrôle ou avons une position d’actionnaire de référence. Toutefois, nous n’investissons pas plus de 10 à 15 % de nos actifs dans une nouvelle société afin de diversifier les risques. Les trois grandes phases de notre métier — acquisition, développement, cession — sont restées les mêmes, mais elles ont connu de sensibles évolutions dans les modalités de leur exercice.

Acquisitions : plus de prudence, plus de hauteur de vue

En matière d’investissement, nous agissons plus que jamais dans le respect de nos critères fondamentaux : qualité du management, barrières à l’entrée, rentabilité et pérennité des cash-flows. Nous investissons à long terme dans des sociétés qui présentent des réservoirs de croissance, où nous pouvons exercer une position de contrôle ou d’influence notable, et avec lesquelles nous pouvons mettre sur pied une véritable stratégie de création de valeur à long terme.

Si notre métier reste inchangé, nous nous intéressons désormais également à des sociétés de taille plus réduite, dès lors qu’elles présentent un fort potentiel de développement sur un secteur porteur et que leur croissance nécessite un apport en capitaux. Nous opérons principalement en France pour rester proches du management.

Notre métier est de développer des entreprises. Le recours à l’endettement n’est qu’un moyen de financement et d’optimisation du rendement. S’il est réduit, nous continuerons à réaliser des acquisitions. Leur rendement proviendra alors davantage de la croissance et des améliorations opérationnelles.

Développement : plus que jamais partenaire actif, engagé et responsable

La période récente nous a conduits à jouer un rôle d’impulsion encore plus important auprès des équipes dirigeantes de nos participations, pour les aider à passer la crise et à continuer de créer de la valeur.

Au-delà des réflexions habituelles en termes financiers, nous avons réfléchi avec elles sur des domaines plus larges : mise en place de mesures d’économies non anticipées dans les business plans, déploiement de nouveaux processus de décision, de contrôle interne et de maîtrise des risques, renforcement de la gouvernance... Nous nous sommes livrés à une redéfinition des axes stratégiques de développement à quatre ou cinq ans. Par ailleurs, nos participations ont élaboré de nouveaux outils pour améliorer l’information et la réactivité. Avec une ambition : tout mettre en oeuvre pour que nos participations puissent tirer profit de la reprise dès qu’elle se profilera.

Concrètement, au-delà de notre soutien aux équipes dirigeantes des sociétés sur les restructurations des financements (APCOA et Rexel) ou sur les planifications de trésorerie (Europcar et APCOA), nous avons contribué activement à la réflexion stratégique de certaines de nos participations. Ainsi, Europcar, a défini un mode opératoire plus réactif de révision des décisions d’achats de véhicules en fonction des conditions d’évolution du marché et a eu une démarche de diversification, à la fois des sources d’approvisionnement et des canaux de revente des véhicules. Chez Accor, nous avons notamment soutenu la décision de scinder les deux métiers historiques de la société (Hôtellerie et Services Prépayés) et de recentrer l’hôtellerie sur le segment le plus porteur avec un développement moins capitalistique. Eurazeo a par ailleurs soutenu une réorganisation générale des structures de management chez APCOA. Enfin, concernant ANF et B&B, qui n’ont pas été affectées par la crise, nous les avons soutenues dans leurs projets de développement.

Dans un environnement incertain, les participations ont multiplié les demandes de conseil, de dialogue et d’accompagnement : ces échanges ont renforcé notre proximité culturelle et personnelle avec le management de ces sociétés.

Cession : un allongement des durées de détention

La crise a également modifié l’équilibre entre effet de levier et stratégie de croissance. Elle nous incite à inscrire davantage encore le soutien de nos participations dans la durée et à collaborer avec elles sur des stratégies de croissance interne et externe (acquisitions ciblées ou transformantes).

Notre volonté est de faire en sorte qu’elles continuent à se développer et à créer de la valeur, bien au-delà de la date d’échéance de notre sortie.

Qu’il s’agisse d’acquisition, de développement ou de cession, ces nouveaux modes opératoires pourraient caractériser durablement le métier de capital investissement, et contribuer à en définir les nouveaux contours.

	Enjeux et perspectives Pérenniser les forces acquises (équipes stables, liquidités disponibles, diversification des actifs…) pour rester durablement en position de force sur le marché. Rester fidèle à notre absence de dette structurelle au niveau d’Eurazeo. Apporter notre concours stratégique à nos participations pour les aider à reprendre le chemin de la croissance et continuer à créer durablement de la valeur. Se préparer à saisir, dès 2010, les opportunités d’investissement à venir. Développer nos axes d’intervention, comme Eurazeo Croissance. Réaliser des opérations de croissance externe au bénéfice de nos participations, dans de bonnes conditions d’achat.

	Question à Virginie Morgon, Directeur des Investissements

Depuis le début de la crise, vous consacrez un temps plus important au développement de vos participations. De quelle façon vos interventions ont-elles évolué ?

Ce contexte de crise nous a permis de jouer pleinement notre rôle d’actionnaire professionnel et responsable, en nous apportant plus de temps et de recul pour accompagner nos participations dans un environnement plus contraint.
En effet, même si à court terme, nous avons dû naviguer à vue faute de visibilité, nous avons fermement tenu notre cap de réflexion stratégique à long terme, en interaction constante avec les managers. Ce qui nous a amenés à travailler sur des sujets dépassant largement le cadre habituel des problématiques financières : activités et géographie de nos sociétés, portefeuilles de produits, coeur de métier, choix d’investissement…
Dans un environnement économique instable, cette double vision court terme/long terme nous a conduits à analyser de façon très précise si les changements observés étaient uniquement conjoncturels ou s’ils étaient la traduction de mouvements plus structurels.

Cette manière de faire annonce-t-elle des évolutions majeures du métier ?

Sur le plan relationnel, la dimension intuitu personae de notre métier va prendre plus d’importance dans les acquisitions. C’est elle qui nous permettra de faire la différence. En 2006-2007, nous avons énormément travaillé à travers des processus très intermédiés par les banques. Cette façon de faire a induit une grande méfiance de tous les acteurs : achats trop rapides, trop chers, manque de confiance et de respect… Aussi, revenons-nous déjà à un métier de personnes, où les vendeurs veulent discuter avec un seul acheteur, de manière proche et confidentielle, en prenant plus de temps. Une société comme Eurazeo, extrêmement bien ancrée, connectée et réputée, est idéalement placée pour aller trouver ses deals très en amont, directement auprès de grands groupes, corporate ou familiaux. L’intuitu personæ est un savoir-faire que nous maîtrisons, mais nous avons pris conscience de la nécessité de le renforcer. En outre, se donner plus de temps en amont pour étudier une société est une bonne façon de conforter la certitude sur son potentiel de création de valeur à terme.

Quelles sont les qualités et valeurs essentielles d’Eurazeo, particulièrement dans cette période ?

La pérennité, la flexibilité et la présence auprès de nos participations. Ce ne sont pas de vains mots car notre façon de travailler en 2009 a prouvé que l’on savait soutenir nos sociétés, dans le respect de nos partenaires bancaires. J’irai plus loin en disant que l’on a redécouvert les vertus de la proximité, qu’elle soit géographique, culturelle ou personnelle. Cette valeur, bien qu’inscrite au coeur de notre ADN — a été plus que jamais d’actualité en 2009 dans les relations avec nos participations.
Autres qualités majeures : Eurazeo est une société d’investissement responsable, rigoureuse et ambitieuse. Malgré le contexte, elle a su maintenir un climat de confiance propice aux affaires. Elle a également montré qu’elle savait décider et réagir vite sur des bases réfléchies, en toute transparence avec les participations.

	Questions à Gilbert Saada, Directeur des Investissements

Quels outils et process avez-vous développé au sein des participations pour favoriser les prises de décision en temps de crise ?

Dans la période que nous avons traversée, nous étions demandeurs d’informations plus précises et plus fréquentes car il fallait comprendre très vite ce qui se passait… Devant la difficulté de la prévision, il a fallu réajuster en permanence nos décisions, avec une plus grande fréquence de réunions et de remontées d’informations de la part des participations. Les outils et processus ont donc dû s’adapter au contexte.
Sous notre impulsion, les directions financières de nos participations ont ainsi fait évoluer leurs méthodes de prévision de trésorerie traditionnelles, afin de nous fournir les données les plus précises possible. Cela a permis à nos participations d’anticiper et de conserver un niveau de trésorerie suffisant. Nos participations ont également mis en place, en interne, de nouveaux modes opératoires et de contrôle avec une fréquence accrue. Chez Europcar, par exemple, les décisions d’achat de flotte ont été revues mensuellement depuis le début de la crise, afin de coller au plus près aux évolutions du marché.
Concrètement, ces initiatives ont permis de prendre des décisions plus éclairées et encore plus efficaces, dans un contexte où la réactivité est essentielle.

Le renforcement de votre présence a-t-il été bien accueilli par vos participations ?

Notre position de contrôle ou d’influence notable nous permet d’agir et de décider rapidement : c’est essentiel en temps de crise, comme au moment où la croissance redémarrera. Ce qui ne veut pas dire que nous nous substituons au management : nous passons juste plus de temps sur l’accompagnement de nos participations. En conséquence, et malgré certaines réticences de départ parfois, les bénéfices de ces collaborations sont aujourd’hui reconnus par nos participations.
Les échanges avec le management sont désormais plus nombreux et plus riches, le relationnel s’est resserré, les managers ont compris que nous pouvions leur offrir du recul, un savoir-faire et une vue plus globale sur les événements. Nous avons prouvé que nous sommes un actionnaire actif, capable d’apporter des ressources et des moyens au niveau stratégique, mais aussi de challenger la gestion des sociétés à long terme dans le paysage économique actuel.
Aujourd’hui, la quasi-totalité de nos participations dispose d’un bilan qui permet aux managers de travailler sur le développement de leur business, sans trop se préoccuper de leurs banquiers et de leurs partenaires financiers. Combien de sociétés peuvent en dire autant ?...

Quels sont, selon vous, les principaux enjeux d’Eurazeo pour l’avenir ?

Concernant nos participations, les enjeux pour l’avenir portent aussi bien sur la structure des bilans, la génération de cash-flow ou sur des réflexions à plus long terme comme les stratégies de développement. Nos participations sont en ordre de bataille dans un environnement de croissance molle. Maintenant, il faut bien sentir le redémarrage, mettre à disposition les ressources au bon moment et être capable d’investir vite pour redémarrer. Ce qui suppose des capacités financières et, bien sûr, un certain état d’esprit !
Nous devons, enfin, nous donner les moyens de redémarrer les investissements et retirer les pieds du frein au bon moment.

	Des atouts forts pour l’avenir

Pérennité, vision à long terme

Le capital d’Eurazeo est constitué pour une part importante par des investisseurs familiaux, présents depuis plus de 20 ans, et institutionnels, qui lui assurent une grande stabilité actionnariale. Un pacte d’actionnaires (familles fondatrices de Lazard, ex-SCHP) représente à lui seul près de 21 % des actions détenues. Parallèlement, le Crédit Agricole, présent au capital depuis 10 ans, est actionnaire à hauteur de 18 %. Par ailleurs, Eurazeo investit dans ses participations pour des durées qui dépassent souvent cinq ans. Elle leur apporte les moyens financiers et stratégiques de leur développement à long terme, bien au-delà de la cession.

Diversification

Eurazeo détient un portefeuille de qualité valorisé à 3,5 milliards d’euros au 31 décembre 2009 répartis dans diverses classes d’actifs — non cotés, cotés et immobiliers — dont elle détient une part significative du capital et dans des secteurs d’activité variés : location de voitures, hôtellerie, distribution électrique… Cette diversité offre une adaptabilité et une souplesse importantes face aux mouvements de conjoncture.
Autre spécificité : Eurazeo est l’une des rares sociétés à exercer son métier d’investisseur professionnel dans toutes ses dimensions, qu’il s’agisse d’opérations de plusieurs milliards d’euros ou de capital développement portant sur quelques dizaines de millions d’euros, et à en saisir toutes les opportunités. Cette agilité lui permet de s’adapter rapidement aux évolutions du marché.

Capacité d’investissement

Eurazeo investit avec ses propres capitaux. Comme la crise en a démontré la pertinence, elle ne souhaite pas avoir de dette structurelle au niveau de la maison mère et conserve en permanence une capacité de manoeuvre forte en vue d’opportunités à venir. Eurazeo s’est donnée les moyens d’investir en 2010 avec l’émission, au printemps 2009, d’obligations échangeables en titres Danone, qui a permis d’accroître sa trésorerie nette de 338 millions d’euros⁽¹⁾. En février 2010, la Société disposait de plus de 700 millions d’euros de liquidités et d’actifs de trésorerie et d’une ligne de crédit de 1 milliard d’euros intégralement disponible jusqu’à mi-2012 et à hauteur de 875 millions d’euros jusqu’à mi-2013. Le renforcement de sa capacité d’investissement reste un objectif, sur un marché à nouveau actif.

Visibilité, image institutionnelle

Eurazeo, c’est d’abord l’histoire d’un profond ancrage dans le tissu industriel, économique et politique en France, ainsi que la connaissance de tous ses acteurs depuis de nombreuses années.
Eurazeo, ce sont aussi des équipes expertes, stables, dédiées et pérennes, bénéficiant d’une image de professionnalisme et d’honnêteté.
Eurazeo, c’est enfin un acteur responsable vis-à-vis de toutes ses parties prenantes, efficace dans le soutien de ses participations, et respectueux dans ses relations avec les partenaires bancaires.

(1) Après remboursement d’une partie du financement adossé à ces titres.